王老吉-王老吉是怎樣煉成的
中國市場上有兩罐“糖水”賣王老吉的最好，善于觀察的朋友也一定有同樣感歎，這第一罐“糖水”就是可口可樂，第二罐則是。如果從銷量方面進行比較的話，王老吉則是當之無愧的“中華糖水”第一罐！
2008年3月，國家統計局發布的數據顯示，王老吉在全國罐裝飲料市場銷售額上，已經超過可口可樂排名第一，成爲“中國飲料第一罐”。而AC尼爾森在7月份公布的另一項權威數據則顯示自2007年下半年以來，王老吉在中國罐裝飲料市場的銷售額已經超越衆碳酸飲料。
互聯網資料顯示，王老吉與可口可樂2009年銷量分別是160億與150億元人民幣。而其在品牌價值方面，《福布斯》雜志網絡版發布的“2010年度全球最具價值品牌榜”中數據顯示可口可樂爲554億美元，按當年彙率折算人民幣約3767。2億元；同年在廣藥集團舉辦的“中國知識産權（馳名商標）高峰論壇”上，北京名牌資産評估有限宣布，廣藥集團旗下“王老吉”品牌價值評估爲1080。15億元。
再來從曆史時間的維度進行比較，可口可樂誕生于1856年，王老吉誕生于1828年，王老吉比可口可樂早28年。但可口可樂“正規”進入中國市場是在1979年，中美建交三個小時後，可口可樂宣布進入中國，之後的第三個星期，第一批可口可樂産品從香港經廣州運到了北京。王老吉則是在1995年，由廣藥集團將其罐裝品牌使用權租給了香港加多寶，由香港王老吉後人提供配方，加多寶獨家于內地經營紅色易拉罐涼茶。2003年，王老吉開始“正規”梳理品牌資源，憑借“怕上火”的功能定位訴求，迅速紅遍中國的大江南北。
如果以其各自在中國市場開始“正規”運營品牌的時間爲起點，可口可樂自1979年從香港進入大陸到2009年30年時間，王老吉從2003年從香港進入內地到2009年6年時間。
可口可樂30年150億，王老吉6年160億。
可以說，中國飲料市場已經從“休閑時代”進入了“功能時代”，王老吉在各方面的表現都對中國飲料市場的發展有著裏程碑式的意義。
要做這第一罐不容易，從表層看是因爲其品牌的精准定位，而一個品牌的成功又絕非僅僅是某一單方面原因，很多企業想跟隨其品牌發展之腳步，大部分情況下都成了“東施效颦”。只模仿其表層現象，不去探究其成功的內在精髓，是大多數人大多數時候都容易犯的錯誤，企業須尤爲警惕。
對于王老吉（現加多寶），或者說是對于所有以企業形態存在的社會組織團體來說尤其是實體企業，我們從市場運作的角度來分析其成功的內在原因，必需要具備三個方面的能力，即——企業的“領跑三力”：總裁領導力，團隊領創力，産品領銷力！
關于企業“領跑三力”，先做一下簡單的闡述——
一、總裁領導力，說的是企業老板要具備一流的引領導向能力。能讓手下員工甘之願之，哪怕再辛苦也能從中體會到價值。2005年有位采訪馬雲，問“爲什麽你能有今天，而同樣聰明的中國電子商務先驅王峻濤卻還在爲創業努力？”馬雲回答說，“我在前面說、演講、做宣傳，而我背後，有一幫人在實幹，苦哈哈地在執行！而王峻濤身後沒有18‘羅漢’！因爲我說過了，有人做；他說過，就說過了，說過了而已… …”你是否有能力讓人們跟隨你沖鋒陷陣，取決于你是否讓他們確信你心中裝著他們的利益。
二、團隊領創力，說的是企業員工要具備一流的領先創造能力。帶有一種“狼性”，時刻保持向前沖的勁頭。市場競爭激烈，資源有限，企業時刻需要那種敢于創先的頭腦與勇氣！就像做快消産品的終端銷售，店裏老板那裏的資源是有限的，但卻是什麽都可以利用，貨架可以利用，外牆可以利用，玻璃門可以利用，收銀台可以利用等等，就看業務員如何‘發現’並‘爭取’到。有經驗的一線銷售人員都這樣講：“終端的陳列位置不是等出來的，而是搶出來的，而且需要有組織有目標的去搶！”正是這種“狼性”的“狠勁”成就了企業的市場。這種勁頭需要團隊的力量，需要很大的突破困境的創造能力。但只要我們深信：一個互相協作的團隊永遠比個人更強！
三、産品領銷力，說的是企業産品要具備一流的領動暢銷能力。這種能力一定是來自于對市場的了解，對消費者需求的洞察和挖掘，而絕對不會是一味的戰略研究，一廂情願的想讓消費者買走。在我黨成功營銷經驗的總結中，我們可以受教一二，也就是說“好産品”是需要這樣做的：1、一定具備親和力，快速拉近陌生顧客距離；2、內容簡煉，不需長篇大論，比微博140個字還短；3、直接瞄准需求，不繞圈子，一把抓住客戶的心；4、具備嚴肅性，表達承諾是真王老吉涼茶實、可靠的；5、文字通俗易懂，連老奶奶也能快速明白；6、充滿誘惑，讓顧客看到希望。
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